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行軍路上的藝術畫卷:企業戰略規劃的力與美

  波士頓咨詢公司 | BCG  2019-12-20 00:00:00   專欄
企業戰略規劃應該考慮的核心因素有:企業文化與核心競爭力;洞察市場潛在機會;制定合理目標戰略等。

本文首發自微信公眾號“BCG波士頓咨詢”(ID:BCG_Greatr_China),世界經理人經授權轉載。

行軍路上的藝術畫卷
行軍路上的藝術畫卷:企業戰略規劃的力與美

戰略規劃作為推動企業發展和增長的引擎,指引并保障企業的目標落地,使命必達。歐美企業得益于成熟的市場機制,已培育出較為完善、具有持續生命力的戰略規劃機制,而很多中國企業在實踐中仍存在諸多困惑。

如今,技術變革和激烈的競爭加劇了對業務的沖擊,也對企業戰略規劃提出了更高要求。企業應如何選取適合自己的戰略規劃模式?企業的集團和業務戰略如何相得益彰?如何利用戰略規劃及時應對挑戰、解決多元業務共贏、推動轉型進程?又如何保證戰略規劃得以有效落地?這些都是企業需要解決的問題。

“戰略(Strategy)”的詞源可追溯至公元330年,源自希臘語“Strategos”,特指“將軍指揮軍隊的藝術”,后逐漸在20世紀中期被廣泛應用于商業領域。企業戰略規劃是一個從思考、制定、執行到審視更新的動態過程,是企業在漫長的行軍道路上克敵制勝的武器;同時,企業戰略規劃凝結著管理者的智慧和團隊的努力,是一幅獨特的畫卷,能夠描繪出企業基業常青的美好景色。

企業戰略規劃是力與美的結合

一般而言,企業戰略規劃包括長期(3—5年)戰略規劃(Strategic Planning,SP)和基于下一財年的業務/預算規劃(Business Planning, BP)。通常,企業的SP制定周期會根據所處行業的變化速度而定,初創期或發展期的行業內,企業會每年進行SP更新,以更好的識別企業未來的機遇與挑戰;而在發展較為成熟的行業中,外部環境相對穩定,企業SP制定周期可為每3—5年。對于BP而言,絕大多數企業會遵循一年一次的制定周期,以確保新財年的財政預算、績效考核掛鉤戰略目標,有據可依。

企業戰略規劃機制的選擇并非“一蹴而就”,而是受多重因素共同影響,如創始人特征、股權結構、企業文化、企業內戰略規劃的人才(能力)儲備、所處行業的生命周期、外部環境的變革速度和不確定性等。倘若將企業的發展比作一場遠征,那么企業戰略規劃即不同行軍場景中的藝術品。

我們通過研究領先企業的最佳實踐,總結出三類典型的戰略規劃機制,展現了不同行軍場景下的力與美,可為中國企業提供參考。

模式一:叢林越野
集團吹響“號角”,精兵自由突圍

該模式適用于戰略愿景清晰,但戰略目標尚未明確,行動路線有待探索的企業,多見于互聯網等外部環境高速變化的行業,或位于創業初期的企業。

這類模式中,由于外部環境復雜,風險和機遇并存且充滿未知,集團通過吹響戰略規劃的“集結號”,為企業發展注入“活力”,激發斗志,突破重圍。集團層面可不設置專門的戰略規劃和管理部門,戰略決策和制定權歸于CEO與核心高管團隊;CEO以企業愿景為本,自上而下牽引SP方向;業務部門自下而上主動完成戰略舉措與行動計劃的制定,經管理層批準后執行。

“叢林越野”的行軍場景下企業戰略規劃的制勝要點包括

1、管理層準確表達并傳遞企業愿景

企業愿景是管理者對企業未來發展方向的高度概括。在復雜多變的環境下,未來是模糊且不確定的,管理層需要準確地將企業愿景轉化為戰略語言并指導戰略規劃;同時連續向員工傳遞積極信號,推動愿景與初心共振,提高士氣。

以亞馬遜為例,在互聯網行業瞬息萬變的背景下,創始人兼CEO貝索斯提出了“一切以長期利益為重”的發展愿景,奠定了亞馬遜以長期視角為基礎的戰略管理和決策根基。同時,貝索斯在每年的致股東信中一次次解讀并傳遞“長期利益”的內涵——聚焦客戶、投資獲取長期市場領先優勢的新業務、優先關注增長、追求自由現金流最大化、鼓勵創新等——自上而下牽引亞馬遜戰略規劃的方向。

2、建設自我驅動的人才隊伍

集團的“號角”吹響后,需要有精干的士兵沖鋒陷陣,自覺探索并尋找叢林的出口,這就要求企業必須擁有一批自驅力強的人才隊伍,可以自下而上自發進行戰略思考、組織戰略制定并推動戰略執行。

3、適度放權與有效約束相制衡

在充滿未知的叢林里穿行,企業單憑號角和精兵并不足以應對風險,還需機制上的“放權”和“約束”實現平衡。亞馬遜作為互聯網公司中典型的多元業務企業,一方面,長期戰略規劃一直遵循問題導向,但對新業務則采取了靈活的思考框架,給業務發展提供了更多想象空間和自主性,滿足了亞馬遜不斷創新的發展訴求。另一方面,亞馬遜著名的“領導力原則”增強了戰略規劃的約束性,通過將原則掛鉤績效與晉升,促使所有業務負責人“心往一處想”,保障了業務的戰略規劃方向始終與集團愿景保持一致,避免戰略失焦。

模式二:涉水過河
集團樹立“旗幟”,業務探索前進

該模式適用于戰略方向(目標)清晰,但實現路徑尚不明確的企業,企業為達到其發展目標,需在一定的指引下“摸著石頭過河”;多出現在轉型期和外部環境變化相對較快,但變化(轉型)方向明確的行業中。

這類模式中,行軍路上“水流湍急”、“深淺不一”,企業雖明確跋涉方向,但需提防趟水過河的隱性風險;集團居高望遠,依托戰略規劃樹立“旗幟”,發揮指路避險的“定力”作用,最終帶領團隊抵達彼岸。在戰略規劃過程中,企業CEO與核心高管作為最高決策組織,在集團戰略部的協調下,推動自上而下的戰略宣貫、高階目標分解和資源分配;業務部門遵循統一的方法論(原則)自下而上承接戰略目標和任務,通過制定詳細的戰略規劃,提供“過河”的最佳路線和隊形。

“涉水過河”的行軍場景下企業戰略規劃的制勝要點包括

1、CEO做出戰略選擇,確立“靠岸”方向

行軍如行舟,不進則退。CEO在“前有險灘,后有追兵”的情境下,必須當機立斷做出戰略選擇,及時率領隊伍跨越困境,攻上新陣地,重拾領先優勢,這要求企業的管理者需要具備清醒的戰略頭腦和堅定的信心。

2014年,微軟新任CEO納德拉在公司發展陷入瓶頸的背景下,明確了“云優先,移動優先”的戰略方向,通過“云轉型”帶領微軟重回高科技公司市值榜首。

2、集團戰略插旗布點,提供高階行動指引

以戰略“彼岸”為基礎,行軍過河需要考慮最優的路線,且盡可能規避風險。在外部復雜的環境下,高層管理者和集團戰略部雖然不能準確描述“地形地貌”,但因為具有更開闊的全局視野和豐富的經驗,因此可以在“險灘”為業務安插旗幟,幫助業務少走彎路。

微軟在SP制定過程中,CEO會根據戰略部的意見,編寫面向未來的愿景備忘錄。從內容上看,愿景備忘錄不僅包括企業愿景的描述,也涵蓋了實現愿景的重點舉措和高階目標,可作為微軟各業務負責人進行自身業務規劃的起點。

3、中高層管理者是戰略思考的“中流砥柱”

在最終目標明確、旗幟已經樹立的情況下,企業“摸著石頭過河”,需要團隊領導者具有深入的戰略思考和判斷能力,不輕易下放戰略思考權利。以微軟為例,業務負責人的兩大戰略思考能力極大推動了規劃的制定和落地:

● 戰略解讀和執行能力:業務負責人在SP制定過程中,通過參加一年一度的“圓桌會”, 學習并討論集團戰略愿景和方向;會后,基于集團戰略帶領團隊成員制定業務部層面的SP,實現戰略“上下對齊”。

● 跨期戰略協同能力:業務負責人撰寫業務部備忘錄作為連接SP和BP的橋梁,將長期目標和舉措落實到下一年,實現跨期戰略閉環。

模式三:定向接力
集團繪制“地圖”,業務遵跡奔跑

該模式適用于戰略方向、目標和舉措都較為明確的企業,且具有完備周密的行動計劃;多出現在外部發展環境相對穩定、發展階段較為成熟的行業中,如工業制造、石油石化、交通運輸等。

這類模式中,前行路上可做到“腳下有路”、“心中有數”,企業對自身定位、方向和路徑都有較清晰的判斷,也對戰略目標的實現頗有信心。集團和管理層憑借行業經驗繪制戰略規劃“地圖”,為企業發展補充“動力”。在戰略規劃過程中,戰略部作為集團大腦,通過科學的方法論,為戰略規劃提供高階洞察并支撐流程管理。各業務部門有序承接集團的戰略目標和舉措,并逐層向下拆分。

“定向接力”的行軍場景下企業戰略規劃的制勝要點包括

1、嚴肅的契約精神和嚴謹的戰略規劃態度

當企業面臨的環境相對穩定,風險可控的情況下,戰略規劃成功的第一步是要克服“溫水煮青蛙”的戰略惰性,通過強化戰略規劃的契約精神和承諾性,提高戰略思考積極性。

以西門子為例,作為多元化“百年老店”,始終將居安思危的理念貫穿在戰略規劃過程中。受德國嚴謹、細致的工程師文化影響,西門子每3—5年會舉全公司之力,制定長期戰略規劃,將戰略目標和舉措拆分至未來每一年,并直接與績效考核掛鉤。整套機制的延續,在每一個西門子人內心埋下了戰略契約的種子,無論外界如何變化,企業內部這臺精密的戰略規劃戰車依然有條不紊的運轉著。

2、設立嚴格的約束條件強化集團管控

不同于叢林中的“自由”突圍,當企業處于一個方向明確的行軍場景中,集團戰略部可繪制地圖為多元業務指明發展方向和行動路徑。這需要集團戰略部與高層管理者以“大局為先”,一方面在頂層規劃中通過強管控,有效隔離風險;另一方面掌握資源分配決策權,保障多元業務共贏。

財務約束是戰略規劃中較常見的管控抓手,通常企業會選取多個財務指標,如收入增長率、行業平均利潤率、現金流指標、資本結構等進行監督,確保指標波動可控,財務健康度良好。

3、匹配支撐戰略規劃機制的組織與人才

組織和人才的支撐可以提高戰略規劃的洞察力和執行效率,對于系統嚴密的戰略規劃至關重要。在西門子,戰略規劃主要依托集團戰略部和中央研究院兩大抓手。集團戰略部由實戰經驗豐富、業務理解能力強的“戰略老兵”組成,端到端支撐西門子業務戰略制定。而位于德國總部的中央研究院,是西門子技術規劃的“守門人”,主導技術趨勢洞察,并通過技術規劃有序引導西門子新業務孵化。

事實上,并沒有哪一種戰略規劃模式是萬能或者完美的,企業戰略規劃的特別之處在于其藝術張力,無論企業背景如何多元、所處環境如何變化、業務范疇如何拓展,一個完善的戰略規劃機制應該在不同“力道”之外具有共通的“美感”,做到“形、神、意”兼備。

企業戰略規劃是一幅“形、神、意”兼備的畫卷

● 形:戰略規劃的骨架要輕盈,但結構要牢固。企業戰略規劃的機制與流程是戰略規劃的基本骨架,就好像一幅美術作品的構圖,它應該支撐作品內容使其更加飽滿。戰略規劃的出發點是為了最大化企業的增長和繁榮,不該“為了規劃而規劃”,給企業日常運營管理增添壓力和負擔。精簡流程主要可以通過充分授權、注重“非正式溝通”、統一匯報模板、提高戰略討論密度等方法實現。同時,在戰略規劃過程中,應注重流程的銜接與制度約束,通過定期戰略審視保障戰略規劃機制的穩健和嚴密。

● 神:戰略機制閉環是保障戰略目標實現的關鍵。藝術家通過“點睛”提高作品的“神韻”,使其富有生命力;映射到企業戰略規劃中,規劃的“神”在于機制的閉環,重點體現在“人—財—事”閉環和“長—短期”閉環。所謂“人—財—事”閉環,就是要將戰略規劃的目標和舉措(事)掛鉤預算分配(財)和人員的績效考核及任免(人),在戰略執行過程中形成良性循環。而“長—短期”閉環,就是要實現戰略的跨期協同,避免SP和BP斷層,防止因為戰略不連續而失焦,動搖“軍心”。

● 意:戰略機制是底限,文化是上限,能出奇制勝的永遠是人。形神兼備的畫卷背后,藝術家往往做到“意在筆先”,通過“意”賦予作品生命,企業戰略規劃亦當如此。無論多么“天衣無縫”的戰略規劃機制,都可能在執行過程中由于人的影響而“漏洞百出”,可以真正鼓勵和約束人行為的不僅是物質激勵,更需要精神共鳴,而企業文化正發揮著這種“潤物細無聲”的力量。

企業走向長期繁榮是一場漫長的行軍,征途中風景與風險并存。我們建議中國企業在制定戰略規劃的過程中,首先要知道“我是誰”,挖掘企業的文化價值觀、初心和核心競爭力;其次要明確“我在哪”,了解行軍場景,洞察競爭、機遇和挑戰;第三要思考“我去哪”,制定戰略方向和目標并設計初步路線圖;最后要承諾“如何抵達”,上下一心,共同繪制行軍畫卷。

前路漫漫,愿我們始終懷抱初心,上下求索,讓戰略規劃的力與美相得益彰。

關于作者阮芳是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理,全球合伙人,BCG組織與人才專項亞太區及大中華區負責人,中國企業領導力學院負責人。黃一超是波士頓咨詢公司(BCG)董事經理,BCG組織與人才專項大中華區核心領導團隊成員。此外,特別感謝陳曉白、郭錚言、程驍為本文撰寫所做的貢獻。

本文系波士頓咨詢公司 | BCG授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.bhklz.tw/strategy/ma/8800103547/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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