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企業在不同時期,要緊緊牢記的3句話

  劉潤  2019-12-20 00:00:00   專欄
創業期注重戰略,成熟期注重管理,轉型期是第二次創業,又回到戰略。

本文來自微信公眾號“劉潤”(ID:runliu-pub),世界經理人經授權轉載。

很多人問我,作為商業顧問,你平時都是怎么給企業做咨詢的,有沒有什么方法論?

我說,商業顧問最重要的能力之一,是“建模能力”。我有龐大的兵器庫,有了這些“金剛鉆”,我才敢攬下那些“瓷器活”。

其中有一個模型,應用場景特別廣泛,也特別好用——企業生命周期模型

這個模型,把企業分為三個時期:創業期、成熟期、轉型期。每個時期有不同的狀態和挑戰。

我想這也許是所有創業者、管理者、企業家都用得上的一個模型,它揭示了你已經走過的一部分道路,和終將要去到的未來。

今天我把這個模型的精華分享給你。

企業生命周期模型

— 1 —
創業期

創業是個九十九死一生的游戲,很多人夢想成為功成名就的“一將”,但最后都變成無人問津的“萬骨枯”。

面對艱難的未來,怎么辦?

我特別喜歡雷軍的一句話:不要用戰術的勤奮,掩蓋戰略的懶惰。

這句話很多創業者并不真的理解,甚至還會“鄙視”戰略。

因為我每次提到時,都有人不同意,有些還會站起來大聲駁斥我:

我哪里有什么戰略,我唯一的戰略就是不斷試錯,就是殺,殺出一條血路來!“血海無涯苦作舟”!

他告訴我,創業最大的戰斗力是一腔熱血,最大的失敗叫半途而廢。

我只能戰戰兢兢說,我同意“努力”“勤奮”“堅持”對創業期的重要性,但這可能不是唯一重要,甚至不是最重要的。

創業者沒有一個不努力的。

努力應該是每個創業者的基本功,勤奮是你能上牌桌的基本條件,但是堅持不能保證讓你一直留在牌桌。

因為那些失敗者,可能同樣堅持。他們為了創業,賣房、賣車,你能說不堅持嗎?你甚至會說,他們輸就輸在太固執。

可為什么成功了就叫堅持,失敗了就叫固執呢?

我說你很幸運,你一路狂奔,艱難地跑了出來,你是商業世界里的幸存者。但是你的看法,可能只是幸存者的偏見。

---

既然努力不是最重要,那什么最重要?

我說原因你未必同意,但是在我看來,很多人成功是因為運氣。在牌局里想贏,需要一點運氣。

過去40年,運氣總是站在我們這邊。

經濟的高速增長、巨大的人口紅利、旺盛的消費需求、基礎建設的蓬勃發展、不可阻擋的互聯網浪潮……

一波又一波紅利砸中我們,催生一批又一批家喻戶曉的企業。比如海爾,比如萬科,比如阿里騰訊……

既然運氣那么重要,那還需要戰略干什么?

因為以后不一定有那么多好運氣。經濟下行、需求放緩、互聯網流量增速見頂……假如運氣不站在我們這邊,怎么辦?

用戰略,對沖運氣。

想象創業是一場馬拉松,以前條條大路通羅馬,條條大路是坦途,現在千軍萬馬過獨木橋,而且橋上有布滿深深淺淺的坑,一不小心哐當就摔下去了。

那你說,掉到水里,那我就游過去吧。可是水里同樣有大大小小的暗礁,稍不留神就撞毀了。

所以戰略是探照燈,是燈塔。你能看得清晰一點,能避開一點,成功的概率就提高一點。

這是戰略的價值。

所以在創業期,我不管是做咨詢,還是看項目,都特別重視戰略思維和能力。

創業期需要一腔熱血,也需要一些運氣。戰略,就是拿來管理運氣的。


— 2 —
成熟期

假如你創業成功了,我祝賀你。

但是,有天你會發現,你慢慢變成自己曾經“討厭”的樣子。

創業期的時候,可能只有十幾人,有什么問題吃頓火鍋就好了,如果不行,就兩頓。

可是當公司越來越大,你會意識到:唉,火鍋真吃不完了,一個人真是管不過來。

在成熟期,我特別喜歡孫正耀的一句話:中國民營企業,強化職業化管理能力的時機到了。

強化管理,有三件事情聽起來特別“討厭”,但是特別重要:層級化、戰略流程化、流程工具化。

---

第一,層級化。

為什么一定要層級化?因為公司在成熟期,需要管更多的人。

什么意思?

我們來做一道簡單的算術題,你就會明白了:

假如你是CEO,原來管著6個總監,6個總監每人又管6個員工,那么三級管理的最大管理空間是,1+6+6*6=43人。

但是公司大了,如果你還想扁平化,那你就必須管更多人。假設每個人下面都管10個人,那么最大管理空間是,1+10+10*10=111人。

你說管6個和管10個有什么區別?

區別在于你有多少時間留給自己思考和工作。每個月和員工一次談話,你是每5天談一個,還是每3天談一個?

如果你管30個人呢?你每天都要和員工談話。

如果你管100個人呢?根本不可能管得過來。

所以公司大了,人多了,只能增加層級。這很“討厭”,但必須這么做。

---

第二,戰略流程化。

層級化,就夠了嗎?

當然不夠。

創業期是不斷地沖,不斷地試,效率低點沒關系,重要的是把路找出來。可是成熟期,意味這條路已經走通了。

而且,競爭對手可能也陸陸續續走通這條路。所以,你要用“流程化”提高效率。

什么是流程化?

簡單來說,就是拆解“一件事情為什么能成”,把經驗方法沉淀為流程步驟。

比如一個銷售,如何從0到1,簽下一個客戶?

比如一個客服,收到投訴后,如何安撫情緒,解決問題?

比如一個研發,用怎樣的格式和規范寫代碼,協作成本最低?

你過去為了實現目標,不斷摸索,彎彎繞繞可能走了20步。現在變成流程,看看能不能變成17步、15步,讓其他人照著走,也能走到終點,而且還能少走一些冤枉路。

所以,流程化在公司里有很多很多形式,比如Check list,比如《銷售話術》,比如《產品經理工作手冊》……

這些完成xx工作的七個步驟,八個方法,聽起來也很“討厭”,但是也必須做。

公司是鐵打的營盤,員工流水的兵,如果沒有這些,萬一流水的兵走了,能力也被帶走了,公司也就要垮了。

---

第三,流程工具化。

但是,但是,戰略流程化就夠了嗎?

還是不夠。

因為總有人會逾越流程,總有人會悄悄繞過流程。

怎么辦?

用工具。

比如管理銷售,許多公司會引入CRM——客戶關系管理系統。

見面記錄、會議紀要、客戶聯系方式等等信息,都要上傳系統。

這樣既能保證銷售按照流程做事,也能確保客戶資源屬于公司。

所以到了成熟期,ERP,CRM,OA等等工具,你可能都要用起來。用工具,確保流程的執行。

那這些工具用起來不適應怎么辦?

華為早年從IBM引入IPD的開發流程,大家也不適應。

任正非說了一句話:先僵化,后優化,再固化。

---

所以在成熟期,管理是最重要的。我們要從“沒有管理就是最好的管理”,過渡到“向管理要效益”。

大了之后,你會發現創業期的許多管理方法都是抖機靈,小聰明。你要從游擊隊,變成正規軍。

我們會懷念創業期的大碗喝酒、大塊吃肉、歃血為盟,但是這就相當于一個人長大后,對自己童年的緬懷。

也許你會“討厭”這種樣子,但這是成長的代價。

冗余,是健壯的成本。復雜,是成熟的代價。


— 3 —
轉型期

企業到了成熟期,就意味著成功,能一直基業長青,永續經營嗎?

不是。

很多企業這輩子只能成功一次,轉型成功一定是小概率事件。如果都能成功,那么今天世界上最大的公司應該是管仲控股或者商鞅投資集團。

這個時期,我特別喜歡任正非說的一句話:

我們公司為什么缺少系統性思維?因為是從小的游擊戰打過來的,提拔的都是務實的人,沒有對務虛的人給予肯定,我們要轉換,慢慢從人力資源機制中也要形成培養戰略家、思想家的土壤。

創業期注重戰略,成熟期注重管理,到了轉型期,又是注重戰略。轉型,就是第二次創業。成功,進入下一個成熟期;失敗,就是衰退。

那轉型期該怎么辦?方法論是什么?

---

我們說,企業就像人一樣,人也想長生不老。

人為了基因能夠延續,會怎么做?

生孩子。而且在壯年的時候生孩子,給孩子最好的資源,用自己的年富力強陪伴孩子成長。

公司也想延續“基因”,怎么辦?

要回答這個問題,需要先理解什么是公司的“基因”。其實所謂“基因”,拆解開來,有三個東西“價值觀、流程、資源”。理解這三個東西,才理解為什么轉型之難,理解要怎么轉型。

首先是價值觀。價值觀會隨著成功次數變多而固化。“什么都會錯,這肯定不會錯”……但是真的不會錯嗎?過去成功的經驗,可能就是今天轉型的絆腳石。

郭士納帶領IBM轉型時,大家已經習慣一臺機器賣幾百萬。他卻說:我需要能為1萬美元也歡呼雀躍的團隊。

然后是流程。流程被優化后,所有重大轉型和變革,都是對原有流程的挑戰,導致效率降低,引起組織不適。

所以,組織機器會嘗試殺死低效的嘗試。但是,但是,很多人不知道,低效是創新的代價。

最后是資源。轉型從A到B,一開始有人歡欣鼓舞,可是轉著轉著,A突然意識到,原來轉型成功,是以干掉我為代價啊?他會立刻從轉型的推動力,變成轉型的阻力。

所以,企業內部轉型很難,很難。

所以,企業轉型也可以考慮用“生兒育女”的方式進行,而不是一味追求母體的迭代進化。

那具體怎么做呢?

忘記、借用和學習。

---

什么是“忘記”?

就是生完下一代,讓子公司不帶任何記憶來到世界上。

孩子們只有從零開始理解和建構世界,才有可能和你不一樣。

所以,子公司要“忘記”。千萬不要母公司的管控體系,比如人力資源系統、法務系統……這會帶去母公司的價值觀。而我們剛剛說到,價值觀很容易固化。

比如說科技金融的創新:

傳統銀行會說:這哪里是什么創新,不過是在國家沒監管的前提下干一些違法勾當而已。

科技金融會說:你們老朽、腐敗、低效。哪里懂什么風險管理?你們就是把人家200萬的房子拿來抵押,然后借給另一個人100萬,這有什么風險?

你試試沒有抵押,能不能把錢借出去,還能把錢收回來。

誰對呢?

不能討論,這是會打架的。老派的價值觀,也無法接受年輕人們的想法。

所以企業生兒育女時,要“忘記”。

---

什么是“借用”?

生了孩子,父母要養吧。子公司總得借用一些母公司的資源和能力吧。

很多人說這個簡單,其實這點最難。

想想那些歷史劇宮斗劇,為什么兒子總要篡位,父親竟然會干掉自己兒子?

因為兒子當不上皇帝啊。父皇40歲,身強體壯,看樣子還能再干40年。

可那個時候,他80歲,我都60歲了,還當什么皇帝啊。

所以太子動異心,皇帝廢太子。兒子兄弟叔伯之間,就一直殺來殺去。

因為利益太大了。誰也不愿意放手。

公司也一樣。

比如某家公司想要實現從線下到線上的轉型,可是發現要付出巨大的代價。

線上漲6億,線下可能虧60億,你愿意丟掉這塊利益嗎?你還有膽量和魄力把公司資源“借用”給轉型的新業務嗎?

這是驚心動魄的戰略選擇,但是想要生兒育女,就要讓孩子在你的資源養育下不斷成長。

---

什么是“學習”?

就是這些子公司會與外界接觸,學習吸收,形成自己的價值觀、流程、打法。

這些東西,可能和父母原有的那套格格不入,孩子長大時,什么都不聽你的。

這個時候,你不要郁悶,你只需要靜靜看著,給予支持。看看哪個兒女最后可以成功。

你要做的,就是提醒自己,我可能什么都教不了,我只能安安靜靜做好那頓飯。

---

所以,企業轉型,是第二次創業。可以考慮用“生兒育女”的方式來延續基因。用“忘記、借用和學習”的方法,來提高轉型成功的概率。

要知道,我們討論企業轉型,討論企業基因,不是為了解釋死,而是為了尋求生。


最后的話

這就是“企業生命周期模型”的精華。企業分為創業期、成熟期、轉型期。每個時期的重點不一樣。

創業期注重戰略,成熟期注重管理,轉型期是第二次創業,又回到戰略。

這個模型其實提醒我們,要給企業加上一條“時間軸”,用更動態全面的眼光看待世界,明白在不同階段應該有不同的戰略思考和管理手段,然后在每個階段,堅決地執行。

一個真正的企業家,應該是完整經歷過三個階段的企業家。但大部分人,成長于第一階段,成就于第二階段,衰敗于第三階段。

你現在處于哪個階段?你打算怎么做?

我祝愿你,能夠快速成長,走向成熟,順利轉型,不斷成功。

本文系劉潤授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.bhklz.tw/strategy/ma/8800103544/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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