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為什么說管理沒有變,需要改變的是我們的思維模式

  忻榕  2019-12-16 00:00:00   商業評論精選
“思考的維度越高,看到的戰略路徑就越多,創想的時間軸也越遠。”

在今天的數字化時代,我們的工作正變得智能化,員工跟企業的關系日益模糊,企業組織日趨復雜,新生代作為消費者的主體在追求個性化。這一切都給企業管理帶來了很多新的挑戰。

一、何為平臺化管理 

為了應對數字化時代的管理挑戰,我和同事以及一位校友企業家,共創了一個新的管理理念——平臺化管理。

這個理念和實踐建立在數字化技術驅動的條件下,它并不是要打造平臺,而是用平臺化的思維和方法來管理企業。我們和組織都需要在認知上進行升維,在管理方法上做到微粒化。

任何一個企業都可以實現平臺化管理。

它主要關注五個方面:關系多樣化、能力數字化、績效顆粒化、結構柔性化、文化利他化

要實現平臺化管理,最關鍵的是要基于數字技術進行流程重構,要基于個體自我驅動開展組織變革,還要基于相互成就的心態實現集體升維。

二、升維與微粒化 

升維需要我們從宏觀視角看到產業、生態圈、經濟體的發展趨勢,它包括了認知升維、戰略升維和文化升維。

微粒化則是從部門到團隊再到個人,在管理方法上變得更細、更實時,更加關注員工行為,關注產品和客戶,實現產品開發閉環和客戶體驗閉環。

在認知升維上,要實現管理機制與心態的創新型升維。我們在一維空間和二維空間所看到的戰略路徑的可能性是不一樣的。思考的維度越高,看到的戰略路徑就越多,創想的時間軸也越遠。

原來,我們看到的是產品,現在看到的是客戶需求,客戶反哺我們,這就是我們和客戶之間正在發生的深層變化。

同時,我們需要重新審視與競爭對手的關系。我們能不能突破零和博弈,使各方利益在高維度空間里實現統合。在很多共享商業模式中就可以看到這一點。

比如,在滴滴出行,內圈的員工、中圈的駕駛員和外圈的乘客,完全形成了一個生態圈。所以對傳統企業來說,競爭對手、服務的客戶、可利用的資源等,都在發生重構。

在戰略升維上,我們注重影響和調度的能力。有時候,“看不到”的、“絕對隱身”的戰略選擇反而是一種新的突圍方式。

當手機還是一個通訊設備的時候,我們又怎么想到今天用得最多的手機功能是拍照。

文化升維則是為了讓組織的目標和個體的目標與需求,原本在低維空間里相沖突的方面,能夠在高維空間里實現融合。

在傳統企業文化中,我們追求利益、規模、效率、安全,而在平臺化企業文化中,我們更注重賦能、利他、共贏和成就。

如果傳統企業員工關注權力、利益、地位、名譽,平臺化企業員工則更關注做事的快樂感、企業的使命感、創造的客戶價值、共同發展的空間。

組織微粒化是運用物理學粒子的概念,將商業社會各個元素進行微粒化的一套管理思想。它統合平臺化企業的關系、能力、結構、績效和文化五個維度,進行解構再重構的創新。

通過類似分子分解、原子聚合、原子裂變的過程,將原來有序的企業分解打散,變成一個個顆粒,然后重新聚合,產生一種新的形態,而這種新的形態會創造出新的價值,服務于不同的客戶,滿足不同的需求。

在微粒化組織中,我們需要數字化能力。阿里的釘釘是一個非常好用的工具,它可以進行日志分享、項目溝通、模板復用、跨界協同,等于把每天的工作、每項任務的完成都實時在平臺上跟大家溝通。

原來,在傳統組織里,企業主導用戶關系,員工之間存在層級,與合作方之間則是博弈。現在,比如在海爾這樣一個平臺上,用戶、員工、合作方等都是互利、互助、共贏。

三、 平臺化管理的五化模型 

前面提到過,平臺化管理關注五個方面,由此我們提煉出五化模型。關系多樣化體現的是權力共享,讓渡各種決策權、分配權、用人權等;能力共煉,企業與員工之間、員工與員工之間要相互賦能;心力共情,形成一致的價值觀、使命感和目標,從而產生共情合力。

能力數字化講的是生態化能力、共享能力、微粒化能力。

就拿小米構建生態領導力來說。2013年底,小米啟動生態鏈計劃,利用自身市場渠道、用戶群、供應鏈管理等平臺基礎設施資源賦能工程師創立公司,以投資參股的方式進行智能生態的布局,并參與利潤分享,構建產業平臺。

但是,小米生態鏈不賺快錢,做最好的產品,提升效率,追求產品高性價比。小米參股但不控股,提出建議但不參與決策。

到2018年,小米生態鏈體系中已有90多家硬件公司,平臺聯網設備超過8,500萬臺,覆蓋800種產品和400多家合作伙伴,成為全球最大消費類物聯網平臺。這就是一個生態的能力。

在數字化時代,績效管理要顆粒化。我們可以借助數據的力量,讓績效管理更系統、更實時、更公平、更多元。在信息層面,利用技術手段進行全程持續管理。

在分析層面,通過機制協同,做到快速響應。在解析層面,效率與情感需求的平衡點在于價值創造。以前給員工的反饋草率、籠統,現在則是具體、利他。

績效管理的目的不是分獎金,也不是批評員工,是幫助大家更好地一起成長,所以,正向績效是學會做“加法”。

平臺化企業采用“三臺架構”:前臺、中臺、后臺。

前臺要靈活,因為它面對千人千面的用戶。中臺要穩定,因為它支撐著前臺的交互。后臺則要兼顧,既做長遠發展的堅實后盾,同時做前臺業績的拓展。所以,整個結構是非常柔性化的。

比如,良品鋪子、韓都衣舍,都采用柔性化的前中后臺架構,實現平臺化管理。

最后,在企業文化上,平臺化組織都追求利他、共贏、賦能、通透。

一個典型的案例就是星巴克。它把員工放在核心的位置上,將企業家的心與員工的心聯在一起。即使不是全職員工,也能獲得咖啡豆股權激勵,也有均等的機會得到成長。

星巴克用善念感染員工,讓他們有利他的心態,并讓他們成為消費者反饋環中的一員。這正是星巴克能夠快速成長的重要原因。

在數字化時代,管理并沒有改變,始終關注關系、能力、績效、結構和文化。但是,我們的思維模式需要改變,需要有平臺化管理思路。

演講:忻榕,中歐國際工商學院管理學教授、《商業評論》總策劃 | 編輯:陳賦明

「本文根據忻榕教授在2019商業評論管理行動力峰會上的演講整理而成。」

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