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創業者何時,以及如何做出“轉軸”式戰略改變?

在這93個決定中,72個都是決定不變化。

轉軸Pivot是創業圈中流行的一個詞意指如果最初的想法沒有按照計劃那樣發展,企業家就要準備好戰略性轉變,實施B計劃。 

但“轉軸”到底意味著什么?企業家是否真愿意“轉軸”?在一篇新論文中,沃頓商學院管理學教授杰奎琳·科特莉Jacqueline Kirtley對七家清潔科技和能源領域的初創公司進行了實地調查 

最近做客“沃頓知識在線”節目談論她同行合著的新研究“什么是轉軸:初創公司何時以及如何做出戰略改變并轉軸”(What is a Pivot? Explaining When and How Entrepreneurial Firms Decide to Make Strategic Change and Pivot)。

以下為編輯后的訪談記錄。 

沃頓知識在線:“轉軸”這個詞用得很廣,你能說說它的緣起嗎?

杰奎琳·科特莉:專門把這個詞用在創業領域的是艾瑞克·艾耶斯(Eric Ries)和史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)。他們在一本關于“精實創業運動”(Lean Startup Movement)的書中建議如何用科學的方法創業。因為創業存在很多不確定性,他們建議你做出明確的假設,然后檢驗這些假設。而當你的假設不能被證實,或者不準確時,你應該做出改變。你應該做出戰略轉軸,創造新假設,然后再檢驗。“轉軸”這個概念就這樣進入了創業領域。

這個詞會讓人聯想到籃球運動員,他們一只腳牢牢地站在地上,轉動身體的方向。對于企業來說,有些東西是你保留的,但你在此基礎上完全改變了自己的方向。

在論文中,我特別提到了圖片分享網站Flickr和團隊通訊應用Slack。它們的聯合創始人巴特菲爾德(Stewart Butterfield)最開始是做大型在線電子游戲的,但沒有成功,后來他轉變為運營Flickr,這是一個基于原先電子游戲科技的圖片分享網站。我們認為這就是一個轉軸,因為這是一個巨大的方向性變化。

很多企業家會表示,“我們愿意轉軸,我們的態度是開放的。”但是,“到底什么是轉軸?它究竟意味著什么?”這是我在研究中想了解的。 

沃頓知識在線:你是如何研究這個問題的?

科特莉:我的研究包括七家能源和清潔科技領域的初創企業,他們都希望把實驗室成果應用到市場上。研究剛開始時還沒有一家公司有產品上市,有些公司現在也還是沒有產品問世。

每隔幾個月我就會去這些公司,觀察他們,和人交流,了解戰略如何演變,技術如何變化?這可以讓我看到公司做出決定之前、當中和之后的情形。這是基礎的研究數據。

沃頓知識在線:深入研究決策的過程,是否讓你了解到了“轉軸”的本質?

科特莉:任何面對不確定性的企業家都知道有些地方自己可能出錯,但他們通常都很自信自己的核心戰略是能成功的。這是他們堅守信念的力量源泉。

在這篇論文中,我們研究了這些企業做的93個不同的決定,這些選擇中都至少有一部分涉及到改變策略。在這93個決定中,72個決定都是不變化。作為一個局外者,我覺得很意外。因為我會覺得改變是正確的事。 

沃頓知識在線:當你說到“改變策略”時,是改變企業的核心理念或技術嗎? 

科特莉:是的,是改變這家企業一些根本的東西。戰略變化可以是:我們是服務公司,還是產品公司?也可以是:我們是通過有關機構撥款籌資,還是通過風險資本籌資?我們是要外包工程師,還是由內部員工來做?

舉個例子,一家公司在考慮他們是否要制造一個產品的物理原型,因為完整尺寸的產品有一間房子那么大,要花費幾百萬美元。所以你造這個原型不可能只是為了顯擺。你負擔不起。但他們也覺得設計一個小的原型不值得,因為小的原型能做的事情市面上其他產品也能做,而他們的新技術只有在完整尺寸的產品中才能起作用。

他們覺得造這么一個“大玩具”太浪費時間和金錢了。但是潛在的投資者一直在跟他們說,“你們手上沒有任何能起作用的產品。”所以他們問自己:我們是否應該為了籠絡投資者而造這么一個玩具?我們需要多少錢來做這件事情?我們要把時間用在什么事情上?”最終他們決定不造了。做出這個決定后直到公司真正起步,他們中間又花了幾年時間籌資。

作為局外人,我覺得他們這樣決定是因為他們找不到錢,找不到投資者。因此他們做得對還是不對?我不知道。但他們堅持自己的路線,不去造這個原型。

沃頓知識在線:有沒有什么讓你印象深刻的發現?

科特莉:我覺得首要發現就是這個:作為創業企業家,他們有自己的價值觀和信念,他們對不確定的事情和調整存在一些信念,而且通常不會改變。如果信念不改變,戰略就不會改變。他們會保持原有路線。但他們時不時地也會做出改變,在這項研究中只有21個這樣的例子。

沃頓知識在線:在這些少數例子中,到底發生了什么?聽起來要讓他們改變似乎門檻很高。 

科特莉:不幸的是,在目前這個階段,我還不完全知道確切是哪些因素促使他們的信念改變,那是未來研究的工作。

但從目前數據中,在有些情況中,企業家對他們不確定的事情原本持有一些看法,但如果他們的看法被反駁了,他們可能會說,“我對市場的看法是錯的,”或者“我原以為合作伙伴會購買我們的服務,但我錯了。”有些信念被新的信息否定了。有可能他們原來的想法本身是錯的。

比如他原先認為,這個產品最好作為配件出售,安裝到別人的系統里,系統制造商都不買這個產品。雖然他們仍然覺得這個產品的最佳市場定位是配件,但既然賣不出去,那他們也就只能做些別的事情了。這就是信念與事實的矛盾。

在這些情況中,企業家選擇撤出。他們覺得“好吧,這不是正確的產品。”然后他們終止了開發。當企業家做出這些決定時,他們看到了問題和機遇所在,他們得到的新信息對他們不利。這些問題改變了他們的想法,讓他們選擇撤退。

沃頓知識在線:什么是機遇產生的改變?有沒有例子?

科特莉:機遇,就是會讓企業家的想法會得到拓展。比如有一家公司剛成立兩三年,還沒完成第一個產品,也沒有那么多錢。他們剛開始的理念是微芯片技術將會改變世界。然后他們得知有些產品不用微芯片,用現成的電子元件就可以制造。設計團隊就開始思考,“能不能制造其它不是微芯片的東西?”這些討論改變了最初的想法,并且逐漸聚焦在“我們的核心技術將會改變世界。”他們對自己面臨的不確定性的認知,以及核心理念更有信心了。于是他們增加了第二個產品,他們認為兩個產品是有價值的。他們的戰略得到了加強。

沃頓知識在線:這些改變符合“轉軸”的概念嗎?

科特莉:最符合“轉軸”理念的是巴特菲爾德從電子游戲到Flickr,這個選擇比單純的退出或加法都更重大。你看看你有什么,產品是什么,你能賣出什么。然后你發現,“我們有這個內部使用的圖片分享系統,我們可以把它變成一個產品。”我覺得這可能是關于轉軸的研究發現的核心。

轉軸就是“我改變了戰略,重定了方向。我原來是一個游戲公司,現在我是一個圖片分享網站”。這種變化實際上是增加和退出的累積。累積,集成,完全改變戰略方向。

在我的研究中,有一家公司用了六個月時間,做了一些潛在的加法決定,最后決定“這就是我們要賣的產品”。他們在其中接受了這種不確定性。 

沃頓知識在線:對于那21個做出大改變的決定來說,其實是很多不同的東西日積月累,加起來形成了一次轉軸。 

科特莉:運營企業畢竟不像籃球運動員一只腳站在地上,完全轉身,改變方向。它是一系列的決定,需要從一段時間來看。比如以前你是把能源設備賣給不同行業的產品公司;兩年后你變成了一家服務公司,有一套針對能源領域內某個行業的產品。這就是一個轉軸,是公司發展方向的重大變化。

但就這家公司的內部來說,他們其實在這項轉型之后,有很多個決定,比如退出和停止一件產品,增加一個產品、增加一個客戶或合資公司、合作關系,把資源用在哪里,日常戰略是什么,公司最主要是做什么。一個實質性的“轉軸”需要很多決定才能完成。

另外一個感受是,企業家在做出這些決定的時候,他們不會用到“轉軸”這個詞。他們心里想的不是概念。他們想的是,做什么才是正確的事情?什么事情能起作用?公司如何才能成功? 

沃頓知識在線:你覺得這些清潔能源公司的戰略變化,跟那些制造成本較低的科技創業公司相比有什么不同? 

科特莉:我覺得都適用,但是他們面臨的挑戰,堅持的想法以及變化的難度是不同的。比如和一家新型替代能源公司相比,停止開發某個電子游戲的決策就會做得快一些。

我的數據讓我可以研究這些極端案例,看到他們的選擇,一些他們正面臨或考慮的變化。我覺得研究結果可以推廣到其它行業。 

沃頓知識在線:你覺得企業家了解這些概念和案例有什么價值? 

科特莉:我覺得他們應該知道,你可以轉軸并生存。這是許多企業家喜歡“轉軸”理念的原因之一。如果原來的路線不行,你還有另一條可以生存、變化和前進之路。

同時你必須了解轉軸這個決定不是一天之內發生的,所有這些戰略轉型都是一步步積累而成的。

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