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用戶增長不足?這三個方法教你引爆痛點

  黃永鵬  2019-12-13 00:00:00   華章管理
強化產品是最容易被我們忽視的。

編者按:產品是用戶增長的第一大因子,是用戶增長的根本和前提,產品只是解決了用戶痛點還遠遠不夠,要想讓用戶更好地增長,還需要強化產品痛點,建立產品的核心優勢和核心競爭力。

在做用戶增長的過程中,強化產品是最容易被我們忽視的,因為它不能帶來直接的、看得見的用戶增長,但它卻是十分重要的。

那么,應當如何“強化”痛點呢?

強化產品的目的是在一個地方打透,形成強大的競爭壁壘和增長勢能,從而形成用戶增長的“爆點源”。

我們可以從業務、產品、感知三個方向去“強化”產品,打造無形的用戶增長引擎。

(1)業務方向:聚焦核心痛點業務

(2)產品方向:確定產品的主線功能。

(3)感知方向:強化產品的痛點感知。

這三個方向都是指向用戶痛點,目的都是為了“強化”用戶痛點,而且三者之間還存在一個影響和決定的關系—業務影響產品、產品影響感知。

那么,應如何通過業務、產品、感知去“強化”痛點呢?接下來我們就對這三個方向進行詳細分析。

01 通過業務—聚焦核心痛點業務

所謂業務,就是圍繞痛點應開展什么樣的業務以及如何開展業務。我們“強化”痛點,體現在業務上就是重點聚焦核心痛點業務,這里最主要的是解決如下問題。

1. 做什么?不做什么?

在產品初期,我們的產品還不夠完善,用戶痛點解決得還不夠好,還沒有培養起用戶的忠誠度。如果這個時候有很多競爭對手進入市場,那么用戶很容易流失,不利于用戶的增長。

在這個階段,首先要確定的就是圍繞痛點我們應做什么?不做什么?比如很多產品在剛剛開始的時候,都是聚焦在核心業務之上。

滴滴打車解決的是用戶出行相關的痛點,所要做的是出行相關的業務。

淘寶解決的是用戶網上購物相關的痛點,所要做的是電商業務。

百度解決的是用戶網上查找信息相關的痛點,所要做的是搜索業務。

以上這些產品雖然現在都開展了多元化的業務,但是在產品剛剛發展的時候,甚至是好幾年的時間內,幾乎都只聚焦在核心業務上。

在這個階段,只有聚焦于核心業務,不斷地強化用戶認知,更好地解決用戶痛點,才能牢牢地黏住用戶,搶占用戶心智,才能增強產品的獲客、激活、留存、變現和推薦能力,從而驅動用戶增長。反之,如果我們沒有建立起核心業務的優勢,或者一個產品試圖同時開展多項業務,則會造成用戶心智認知的模糊和資源的分散,從而阻礙用戶的增長。

假如我們是一個新聞資訊平臺,同時我們又想解決用戶出行打車的問題,還想解決用戶在線購物的問題,最后這個產品就會成為一個四不像的產品,最終用戶的心智也會很難建立。

馬化騰曾說過:“核心能力要做到極致。要多思考如何通過技術實現差異化,讓競爭對手做不到,或者需要一年半載才能追上你的產品”。

馬化騰這里所說的核心能力,其實就是強化核心業務的能力。

2. 什么時候做?如何做?

我們都知道滴滴解決的是用戶出行難的痛點,滴滴的業務也是圍繞出行來展開的。滴滴的出行業務包括了出租車、快車、專車、大巴、代駕、共享單車等子業務。但是滴滴并不是從一開始就推出了所有的功能和業務。

滴滴業務布局時間進程:

2012年9月,滴滴上線,推出單一的出租車業務。

2014年08月,滴滴專車上線。

2015年05月,推出快車業務。

2015年06月,推出順風車業務。

2015年07月,推出代駕、巴士業務。

2015年10月,滴滴推出試駕業務。

2015年11月,推出快車拼車業務。

2016年08月,進入租車領域。

2016年12月,滴滴小巴上線。

2017年01月,海外租車業務上線。

2017年02月,發布了滴滴優享。

2017年03月,滴滴出行宣布在硅谷成立滴滴美國研究院,重點發展大數據安全和智能駕駛兩大核心業務。

2017年04月,接入ofo小黃車。

2017年05月,無障礙專車,寶貝專車上線。

2018年01月,進入中國臺灣地區的市場。

2018年02月,進入日本市場。

2018年04月,進入墨西哥市場

2018年08月,收購嗨修養車,與嗨修養車合并為“小桔養車”。

2018年08月,與濟南市公交總公司聯合推出的首批定制公交線路開通。

我們可以看到,從2012年9月出租車業務上線,到2018年公交業務上線,滴滴花了將近6年的時間才完成這么多業務布局。

我們再仔細分析就會發現,滴滴在上線出租車業務差不多兩年后的2014年08月,才推出了專車的業務。為什么滴滴推出第二個業務與首個業務之間相隔了兩年?具體包含如下幾個方面的原因。

當時產品還不成熟。也就是說,原出租車業務痛點都還沒有很好地解決。當時出租車業務還存在著許多問題,比如,無法取消訂單、定位不準確、叫不到車等問題。這個時候如果急著推出其他業務,不僅沒好處,而且可能會因為用戶體驗差而導致用戶的流失,甚至產品的死亡,不利于產品的用戶增長。

自身還沒有建立核心優勢。當時出現了很多競品,比如Uber、快滴等競品,都在搶占市場,滴滴當時并沒有形成絕對的優勢。通過數據我們可以看出,直到2013年10月,滴滴的市場份額也才剛過50%。

處于用戶教育階段。當時不管是司機還是用戶通過網絡叫車的習慣都還沒有完全形成。2014年滴滴和快滴的補貼大戰燒掉了幾十億,這既是為了搶占市場,也是在教育用戶。

通過出租車構建流量產品,帶動其他業務用戶增長。在沒有網約車之前,很多人已經習慣了在線下打出租車,出租車擁有非常龐大的用戶群體,滴滴通過吸引這部分用戶群體線上打車,將線上出租車打造成了一個流量產品,而出租車用戶又可以有效地轉化成快車、專車等業務的用戶,帶動其他業務的用戶增長。

與滴滴相反的例子是百度外賣。百度外賣是百度這幾年來,少有的不錯的產品,曾經在外賣白領市場做到份額第一,估值一百多億,被當時的美團外賣視為最有力的競爭對手,與美團外賣、餓了么并稱外賣三巨頭。就是這樣一個明星級的產品,最終卻以被餓了么收購而收場。百度外賣失敗的原因有很多。

比如,百度從O2O到人工智能的戰略轉型,戰略放棄了O2O業務,補貼等投入減少。基于資本的壓力,為了快速盈利,提高了外賣配送費等。

除此之外,有一個非常重要的原因就是百度外賣在不合適的時間進行了不合適的業務布局,即還沒有將餐飲外賣這件事情做透,在核心業務和領域上還沒有建立起競爭優勢的情況下,進行了業務的延伸,削弱了用戶增長能力。

下面我們來看看當時究竟發生了什么。

2015年是最關鍵的一年:

7月,百度外賣完成2.5億美元融資;

8月,餓了么完成6.3億美元融資;

10月,美團和大眾點評合并,隨后在2016年1月完成33億美元融資。

餓了么和美團外賣完成融資后,將業務聚焦在餐飲外賣領域,通過補貼搶地盤、搶商戶。這個階段外賣處于三分天下的情況,誰搶奪的餐飲商戶多,誰搶奪的地盤大,誰就有希望取得最終的勝利。

就在餓了么和美團外賣將精力和資源聚焦在核心業務“餐飲外賣”上的時候,百度外賣卻投入大量精力和資本進行其他的布局,比如自建中央廚房、自己成立餐飲品牌,而且還上線了生鮮、食材供給、商超、眾包、電商平臺等項目。百度外賣在錯誤的時間將有限的資源和精力分散到這些項目中,等百度外賣反應過來時,已經無法追上競爭對手了。

實際上,如果百度外賣聚焦于餐飲核心業務,將餐飲核心業務做大、做強,就會更容易獲得其他業務的用戶增長。因為餐飲作為高頻、剛需的用戶需求,體量和市場空間都十分巨大。將餐飲作為流量型產品,當用戶積累到一定程度時,再將用戶遷移到商超、電商、生鮮、藥品等業務則是一個水到渠成的事情,用戶也會自然地獲得增長。

通過以上分析我們可以看到,企業在開展下一項業務時需要考慮如下一些因素。

(1)自身的情況,包括產品、技術、資金實力等。

(2)目前行業和競品的發展情況等。

(3)產品的發展處于哪個發展階段。

(4)是否可以通過剛需高頻流量業務帶動其他業務的用戶增長。

確定開展一個子業務的時間點最重要的是要看原有的核心業務情況,在原有的業務和領域還沒有建立起競爭優勢的情況下,不要輕易開展新的業務。

02 產品—確定產品主線功能

產品是用戶最終體驗必不可少的環節,產品體驗的好壞會影響到用戶的增長。因此,我們還需要通過產品去“強化”痛點。

1. 一個產品,一條主線

說到產品,最容易想到就是產品功能,產品就是由一個個功能構成的。正因為功能很多,因此要想“強化”痛點,就要做到“一個產品,一條主線”。

也就是說無論這個產品包含多少個具體的功能,都必須要圍繞一個主線進行,即只解決一個核心痛點,比如淘寶所解決的是網絡購物問題,微信所解決的是聊天社交問題。

張小龍曾說過:“一個很簡單的產品可能包含了上百個功能在里面,這些功能你可以像寫代碼一樣,按一個線性的方式將它們串起來,但是也可以做成一個很有架構性的產品。這就是在考驗一個人對產品的見解是什么樣的。我們的心中一定要有一個產品的整體架構,而不是說我們這個產品就是一大堆功能的集合,只是一個無序的集合,那樣就很糟糕了。那樣我們的產品就沒有了自己的骨骼和系統架構。”

其實,不管包含了多少個具體的功能,都是在做同一件事:強化產品的核心痛點。

我們可以看到淘寶的功能很多,多得都要數不過來了,但是這些功能都是圍繞著讓用戶更方便購物的“主線”來展開的。淘寶的推薦、頭條、AR、視頻、直播等一堆功能,看起來很復雜、很花哨,但核心的買賣流程卻沒有發生變化,看起來很多,但用戶不會覺得亂,因為,它們都在解決用戶購物這一件事情。

高德地圖其實是在解決讓用戶出行更方便、更快捷的問題,它也包含了很多功能,比如查詢地點、發現周邊、路線導航、全景地圖、跑步路線、停車功能、離線地圖、違章查詢、車主特權、行程助手等,這許多功能實際上都在做一件事情,也就是“方便出行”。

2. 產品功能的“排列組合”

一條主線下面有那么多功能,而且功能會越來越多,會不會造成某些功能沒有強化痛點,反而影響痛點的解決,影響用戶的體驗,導致用戶流失,影響用戶增長?

關于功能的多少,很多產品經理經常秉持如下兩種態度。

1)謹慎:第一種是對功能的增加非常謹慎,謹慎到非常糾結這個功能該不該加,擔心功能太多會不會造成用戶體驗不好。

2)隨意:第二種就是比較隨意的態度,不斷地增加各種功能。數據不好,增加功能;用戶不滿意,增加功能;競品有了新的功能,增加功能;用戶有要求,增加功能。

其實功能的多少并不是判斷好壞的標準,關鍵是看我們怎么對這些功能進行“排列組合”,簡單地說就是如何對這些功能進行“組裝”,通過排列組合幫助用戶聚焦到痛點的解決方案上來。每一個功能的增加刪減都應立足于我們的核心業務和對用戶痛點的解決方案之上,而不是為增加功能而增加功能。

為了便于對產品進行“排列組合”,根據產品功能與痛點的關系緊密程度,以及功能對用戶的重要性,我們先對產品功能做一個初步的分類。

1)核心功能:對應的是最需要解決的問題,也就是核心痛點。是大多數用戶最經常使用的功能,一個產品最重要的功能。

2)延伸功能:重要性和優先級相對低一點的功能,相對于核心功能來說,用戶使用頻次稍微低一些或者使用人數少一些的功能。

3)基礎功能:可能與用戶的核心痛點關系不大,但是是產品必不可少的功能,比如登錄、設置、個人中心等功能。

4)無用功能:多余的功能,去掉不會影響用戶使用和體驗的功能。

我們需要將這些功能“組裝”成一個產品,但因為這些功能的重要性和角色不同,針對這些功能的“排列組合”也會不同。一般可以分為如下幾種:“突出”、“隱藏”、“刪除”、“歸類”、“排序”。這些排列組合的目的都是為了聚焦主線功能和核心痛點。

(1)突出:突出重要的功能。

(2)隱藏:隱藏次要的功能。

(3)刪除:刪除無用和不合理的功能。

(4)歸類:將相似的功能歸在一起。

(5)排序:按重要性進行排列。

一般來說,我們需要重點突出核心功能。

延伸功能和基礎功能主要是隱藏,隱藏并不是說藏起來不讓用戶看到或者使用,而是說延伸功能相對于核心功能的重要性并沒有那么強,在產品的架構和布局中,地位會沒那么凸顯。

無用的功能要堅決刪除,因為它不僅沒有任何好處,還會浪費企業的資源和影響用戶體驗。

而不管是核心功能、延伸功能還是基礎功能,當出現很多子功能的時候,我們需要將相似或者同類的功能進行分組歸類,或者按照重要性進行排序。

03 感知—強化用戶產品感知

什么是產品感知?為什么要強化產品感知?如何強化產品感知?

在回答這些問題之前,筆者先在此講一段親身經歷。

之前我的眼鏡壞了,就去一家眼鏡店配眼鏡。鏡框和鏡片是分開算錢的,我選擇好一個自己喜歡的鏡框,然后配鏡片,銷售員給我看了兩種鏡片,一種是普通的,一種是防輻射的,并向我強烈推薦防輻射的鏡片,并說你們上班族經常對著電腦,用防輻射的鏡片對眼睛好,但是防輻射鏡片的比普通鏡片要貴將近一千元錢。

我本來只想配一個普通鏡片,一來防輻射的鏡片的確太貴,二來從事了這么多年的市場和用戶增長工作,我深知商家最喜歡包裝概念,兩個鏡片看起來差不多,誰知道防不防輻射。

銷售員為了證明防輻射效果,拿起一個激光筆,分別對著普通鏡片和防輻射鏡片照射,通過穿透兩種鏡片的光的對比,我也明顯感覺到透過防輻射鏡片的光比普通鏡片的光點弱很多。

就是這樣的一個演示,我改變了最初的決定,多花了一千元錢配了防輻射鏡片。

這其實就是“產品感知”。

所謂產品感知,簡單地說就是,用戶對產品痛點的感受與認知。產品感知是用戶通過產品、市場、品牌、運營、客戶等形成的對產品的全方位的認知和感受。

產品、市場、品牌、運營、客戶等都可以用于強化用戶的痛點感知,要講透這些會涉及比較龐大的體系,我們在這里主要講下產品層面應如何強化感知。

強化產品感知之所以很重要,是因為它能快速形成認知感知和消費決策,尤其是在競爭激勵的市場,產品同質化很嚴重的情況下,也就是說,在大家都解決了痛點的情況下,產品感知會讓用戶優先選擇我們,從而帶動用戶的增長。

其實,“強化產品感知”不僅存在于互聯網產品中,在其他產品中也有運用。

比如,我們去超市購買水果的時候,常常會看到桃子、李子之類的水果上會放上一些葉子和樹枝,其實就是為了“強化產品感知”,讓這些水果看來更加新鮮,像是剛摘下來的一樣。很多飲料中有果肉,也是運用了類似的原理,讓果肉成為新鮮和健康的代名詞,在用戶的潛意識里打上新鮮、健康的烙印。

我們的產品不僅要好,要能夠解決用戶的痛點,還要善于通過一些設計讓產品烙上痛點的印記,讓用戶對產品有所感知,尤其是在競爭激烈的市場環境中,“強化產品感知”更容易搶占用戶心智,影響用戶的消費決策和判斷,從而影響用戶增長。

04 最后的話

我們主要講解了在產品初期如何從業務方向、產品方向、用戶感知方向去強化痛點。

在業務方面,我們需要聚焦核心痛點業務;

在產品方面,我們需要確定產品的主線功能;

在用戶感知方面,我們需要讓用戶對痛點有感知。

以上三個方向都是指向痛點,目的都是為了“強化”痛點,搶占用戶心智,形成強大的競爭壁壘和增長勢能,形成用戶增長的“爆點”,對我們的產品將會起到非常重要的幫助。

關于作者:黃永鵬,實戰型用戶增長專家,在BAT從事用戶增長10余年,為BAT成功打造了5款用戶和日活過5億級的產品。

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