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數字化時代,管理者如何帶領組織共生變革

  陳春花  2019-12-16 00:00:00   專欄
共生,是未來組織進化的路徑。如何建立共生組織?

本文首發自陳春花教授唯一官方微信公眾號:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuakai)

導讀:共生,是未來組織進化的路徑。即使共生合作讓組織得以在巨變的大環境中保持良好的成長姿態,但組織對共生的探索和實踐并非都是一帆風順的。其中不乏共生的未知結果帶來的慌亂、復雜的合作關系引發的沖突以及不可避免的失敗。

01 變革勢必帶來阻力

共生意味著改變,改變就代表著動蕩,代表著組織原有的狀態、習慣等都會進行調整。在這個過程中,組織和組織成員必然要放棄已有的觀念和行為方式,以適應新的方式。改變的過程不可能是一帆風順的,勢必遇到來自組織內外部的雙重阻力。

1. 組織慣性的阻止

隨著組織年齡的增長,組織具有了維持原狀以保持其穩定成長的慣性,這本身就會導致一種排斥改變的自然反應。

慣性的力量是巨大的,它長年累月地影響人們的生活態度,影響人們的思維方式和行為模式,并且難以在短時間內被改變。這種慣性的力量嚴重制約著組織做出改變。

2. 利益沖突者的反對

自我改變的過程勢必會調整各項利益,威脅到一些成員已有的利益狀態,難免會引發一系列的沖突。

3. 變革風險的阻力

組織自我改變把確定和已知的東西變得模糊和未知,加之改變結果的未知,會進一步降低成員對自我改變成功的信心。每個人都有理性規避風險的傾向。而且成員從抗拒、懷疑、嘗試進而接受是一個漫長的過程,它們都將給改變的實現帶來障礙。

意識到自我改變會有阻力是開展變革的第一步。誠然,變革會帶來沖突和動蕩,會對團隊的人際交流和合作產生負面的影響,但不能因此忽略它從更大程度上為組織帶來的正向的影響和力量。

自我改變使得組織的目標更加明確,管理更加有效,組織成員和顧客的認可度和滿意度更高,更加符合數字化時代的要求。

2013年,微軟宣布收購諾基亞旗下的大部分手機業務,即使被媒體報道為「諾基亞將書寫新篇章」,依然不能掩蓋這個昔日霸主的沒落。 

為什么昔日的「貴族」會沒落?原因不僅包括企業難以避免的「大公司病」,還在于對市場的隔離以及缺乏創新、迂腐、失能的官僚組織、人浮于事的行為特點日益腐蝕諾基亞。沉迷于昔日的輝煌使得諾基亞只是不斷關注自己的成本,而失去了自己的生態鏈。

更重要的原因在于,領導者對于改變的后知后覺。當喬布斯帶著iphone橫空出世的時候,諾基亞的高管卻斷言「蘋果在手機市場上不會是一個強有力的對手」,仍然執著于手機的按鍵。

02 共生變革從領導者的自我改變開始

與諾基亞相似,外界的變化、自身沉迷于過去,讓很多企業跟不上時代的步伐。在這個時候,最需要的往往是企業領導者自身開始的自我改變,但是領導者最不敢放手做的正是自我改變。

很多企業的領導者害怕面對否定自己的痛苦,害怕面對放棄優勢的動蕩,更擔心面對原有體系受到的沖擊,畏首畏尾拒絕變革。而拒絕變革的后果是進一步被市場拋棄,最終在風云變幻的商業市場中失去地位。

在阻力面前,組織不僅需要有強大的堅持信念,而且要把堅定的信念和樂觀的心態傳遞給組織成員,做到既不會因為變革的模糊性拒絕變革,更不會因為存在妨礙變革的因素而放棄變革。

更重要的是,領導者要有確信的樂觀心態,相信變革的牽引力量,相信團隊的力量,相信自己的力量,并且把這種堅韌和信心傳遞給每一個為之付出的人,成為共同推動共生變革成功的信仰。

03 組織在合作中預見失敗

組織的主要競爭力不僅來自組織外部,更來源于組織的文化,競爭力不僅體現在現有的領域,而且具有可持續的發展潛力。但是,這并不代表只要組織重視并采取共生的方式,就可以成功。

如同組織所做的任何改變一樣,改變在進行的時候,會打破人們的習慣,并且帶來不確定性,從而增加人們對事情預判的消極性。而這種消極性又會打擊組織和成員參與合作的積極性。

合作是一個群體的活動,將不同背景、不同性格的人聚集到一起工作,難免會有沖突和摩擦,出現失敗也是無法避免的事情。

全球合作網絡創始人大衛·薩維奇(David Savage)認為合作失敗主要有以下幾個原因:自我、不和諧、懷疑和缺乏參與。在合作的過程中,自我心態和「我能獲得什么好處」的心態會把人們的注意力轉移到自身經濟利益方面,而不能全面關注如何在不同的組織間進行合作。

沒有真正的共同目標,合作必將失敗。缺乏溝通和目標不一致,將會迅速阻礙合作的進展,并且可能會產生合作破裂的嚴重后果。此外,在團體工作中,缺乏信任和缺乏承諾會導致合作過程中產生沖突,嚴重影響合作的效果。

在合作中,信任是基礎,信息共享是橋梁。在一個組織中,人們總是關注信任關系的建立,而建立信任關系的感知,就是是否可以獲得對稱的信息,是否可以建立一種平等、親切的溝通氛圍和組織形態。

合作的生存方式讓組織獲得了源源不斷的生命力,這種生命力不僅來自組織成員共同創造的價值,還來自組織之間相互的能量供給,它們共同鑄就了組織在激勵的競爭市場中的競爭力。

04 在常態中保持警覺

研究表明,現在組織快速成功的路徑越來越相似,都是以資本投入來爭取速度,以速度來建立規模,以規模來建立競爭壁壘,繼而贏得市場,成就市場地位。在這些相似的發展規律的背后是速度,組織領導者難免會在一定時間內將速度作為主要追求。

當速度達到穩定,成長變為常態,看起來一帆風順的時候,恰恰是需要提高警覺的時候。

即使組織的成長已經成為常態,即使看似一切都是正面的,警覺至少應體現在以下幾個方面:

1. 組織擴大中的管理風險

首要的一個方面,是組織擴大過程中的巨大的管理風險,這是資本解決不了的一系列最基礎最實際的問題。無論最終問題體現在質量、創新、官僚還是流程等具體方面,一旦上了規模,危機便成幾何級增加。

成功不容易,維持成功更不容易。組織在持續發展的階段,管理者需要時刻保持清醒。明確組織到底有沒有發生變化,究竟有哪些變化,組織是否存在官僚主義,領導決策層是否通暢,發展帶來的組織架構中更多的層級是否阻礙了創新,最核心的管理者隊伍是否穩定,在眾多機會面前組織發展是否有足夠專注和有足夠彈性的選擇能力,組織本身是否有可能被市場和競爭對手所左右等一系列問題。

2. 看清組織的真實情況

另一方面是組織究竟包含了哪些部分,管理者要看清這個時代下的組織的真實情況,就必須首先讓真實的世界呈現出來。組織的現狀并不能單純通過KPI(關鍵績效指標)體現出來,因為組織本身是由無數個成員建立起來的,他們不是由冰冷的數字決定的,而是有內涵、有具體描述的生命體。

研究一個發展中的組織的現狀時,首先要明白究竟有多少人在組織的事業中,并與組織一起成長。在數字化時代,這是一個非常重要的問題。

以出租車公司為例,每天和公司一起參與事業的不僅有汽車制造商和運營過程中的其他配件供應商,還有出租車司機和其他員工,甚至包括每一位乘客。作為一個適應時代的出租車公司,企業有理由把乘客和松散型的司機作為組織中的成員,他們和企業一起參與乘坐出租車這個「游戲」,并且有理由制定更多的游戲規則。

這時,組織開始變得不同。每個乘客和松散型的司機通過特定的信息共享平臺提出服務要求,乘客的信息不再通過調度發送,而是直接傳輸給附近的司機,司機響應并主動滿足乘客提出的出行要求。

如果從更宏觀的視角看組織,就會發現,司機和陌生人可以互惠互利。只是靠一套手機已具備的定位系統和一個應用程序,代價如此之低,使得類似的組織更具吸引力。

這個例子說明,當類似「滴滴打車」的軟件誕生時,組織形態就開始改變了。如果出租車承運公司還沒有看到這些技術改變的組織現狀,企業就只能停步不前,因為更多的、有效的出租車業務將會被利用技術進步來促進組織變革的公司獲得。

對于持續發展、不斷擴大規模的組織而言,管理者敏銳的觀察力和隨之產生的危機感,都是十分重要的。對于個體和面向未來的公司來說,安全感是非常重要的。挑戰的問題是,缺乏安全感又是組織需要尋找的狀態,所以管理者需要在這個沖突中找到平衡的解決方案。

管理者時刻都不能掉以輕心,要讓公司這個機體保持對外刺激的敏感性,保持一種警惕和臨界的狀態,時刻關注環境的不確定性并做出反應,同時要讓公司在確定狀態下取得績效。(本文完)

本文系陳春花授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.bhklz.tw/leadership/ma/8800103452/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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